In de Sales & Operations Planning (S&OP) staat het afstemmen van het productaanbod tegen een zo optimaal mogelijk financieel resultaat centraal. In de meeste gevallen maakt een organisatie een planning, ook wel een rolling forecast, voor de komende 24 maanden. Onze Supply Chain professional Rick Verhagen werkt inmiddels 11 jaar bij NRG-Office (anno 2021). In die tijd deed hij ruime ervaring op in Demand Planning en Sales en Operations planning, afgekort S&OP. We gaan met hem in gesprek over zijn visie op het S&OP-proces, het doel en de implementatie hiervan binnen organisaties in de Food & Industry.
Onderlinge samenwerking
In de afgelopen 11 jaar werkte Rick bij verschillende opdrachtgevers als interim Supply Chain professional. Hier merkte hij dat er in de samenwerking tussen Finance, Sales, Supply Chain en Productie vaak ‘veel te winnen’ viel. Meestal omdat er geen consensus was over de te behalen doelen. Rick: “Bij organisaties zonder S&OP opereren afdelingen veelal op zichzelf. Je kent het waarschijnlijk wel: Sales heeft iets verkocht wat niet geproduceerd kan worden, tegen een marge die niet in overeenstemming is met Finance en mogelijk ook niet in lijn met de lopende marketingcampagne.”
Het implementeren van een heldere S&OP helpt bij het structureren van die interne processen en informatievoorziening. Wanneer dat niet aanwezig is, leidt dit in het geschetste voorbeeld mogelijk tot het volgende: “Als reactie op de verkoop gaat Supply Chain aan de slag om dit een volgende keer te voorkomen. Dit doen ze door bijvoorbeeld extra voorraad aan te leggen, met hoge voorraadkosten en derving tot gevolg.”
Duurzame oplossing
Het S&OP proces heeft als doel om een optimum te vinden tussen alle verkopen (sales) en beschikbare capaciteit en materialen (supply). Dit om te voldoen aan de klantvraag (OTIF) en daarbij optimaal gebruik te maken van het hele supply netwerk. In de praktijk merkt Rick hierin de afgelopen jaren een verschuiving voor de behoefte van het S&OP-proces. Rick: “Vaak zie ik een wildgroei aan data en systemen met allerlei uitzonderingen. Dit resulteert al snel in een complexiteit waar niemand de kern nog van snapt. In dit soort omgevingen kan het S&OP-proces van grote toegevoegde waarde zijn.”
In twee duidelijke stappen neemt Rick ons mee in die toegevoegde waarde. “Ten eerste brengt het rust binnen de organisatie en haar processen. Ten tweede kun je een grotere klanttevredenheid realiseren en zo je Sales een boost geven.” Hoe je het S&OP-proces terugziet in de praktijk en het belang hiervan licht Rick verder toe: “Sales Managers kennen hun klanten en de markt waarin ze opereren als geen ander. Dit is een perfect uitgangspunt voor een duurzame oplossing. Mijn ervaring leert dat het zeer waardevol is om Sales Managers te betrekken bij het S&OP-proces. Een goede communicatie en afstemming is hierin cruciaal.”
”Bij het S&OP-proces moet niet alleen rekening gehouden worden met de factor proces, maar ook met de factoren mens en bedrijfscultuur.”
Rick Verhagen, Supply Chain professionals bij NRG-Office
Implementatie S&OP-proces
Het implementeren van het S&OP-proces is geen ‘logistiek dingetje’ zoals Rick het noemt. Hij legt uit: “Het begint vaak bij de Supply Chain, omdat daar Planners actief zijn. Vervolgens is het zaak om verschillende disciplines binnen de organisatie te betrekken en te verbinden. Op die manier zorg je voor een optimale afstemming én dat je dezelfde taal spreekt.”
Figuur 1. Betrokken disciplines tijdens een S&OP-proces .
Bij de implementatie van een S&OP houd je niet alleen rekening met processen. Ook de factor mens en bedrijfscultuur spelen volgens Rick een belangrijke rol. “Mijn persoonlijke uitdaging ligt bij het betrokken maken en houden van andere afdelingen. Op die manier zorg je ervoor dat je het maximale uit een S&OP-proces haalt.” En het achterliggende doel van een S&OP volgens Rick? “Het verhogen van de klanttevredenheid natuurlijk!”
