Terug naar Kennisdeling

Van weerstand naar samenwerking: het effect van een reorganisatie op personeelsplanning

Een reorganisatie; vanuit bedrijfsbelang (bíjna) altijd een goed idee. De behoefte naar kostenbesparingen, efficiëntere planningen en het tegengaan van verspillingen streven vrij vaak een nobel doel na. Maar wat het doet met de mensen die zo’n reorganisatie treft? Dat ligt nét iets gevoeliger. Banen staan op het spel, werkwijzen veranderen en mogelijk stijgende reistijden ontvangt men niet per sé met open armen…

Met Tristan Ton

Dat gold ook voor mijn laatste opdracht. Hier was ik verantwoordelijk voor de herinrichting van de personeelsplanning voor Service Operators op de weg. Van 400 collega’s slinkten we naar 100 collega Operators, waarin hun takenpakket halveerde en we hun werkzaamheden specifieker inrichtten. Welke resultaten we behaalden? Hoe we omgingen met dalende motivatie en stijgend ziekteverzuim? En op welke manier we er toch een positieve draai aan gaven? Dat deel ik in deze blog.

Reorganisatie in volle gang

Toen ik startte op mijn opdracht zat het bedrijf middenin een reorganisatietraject. Een deel van de taken van onze Service Operators kwamen bij een derde partij te liggen. De uitbesteedde werkzaamheden besloegen met name (eenvoudige) schoonmaaktaken. Het beoogde resultaat? Het aantal Service Operators verminderen van 400 naar 100 collega’s.

Negatieve én positieve effecten in beeld

Dat betekende voor het bedrijf minder personeelskosten en een centraal aangestuurde personeelsplanning. Voor onze mensen in het veld betekenden dit een volledig veranderende dagindeling. Met onder andere het bedienen van meer (onbekende) klanten, opdoen van specifieke kennis van onze machines en langere reistijden in hun werkdag.

De reorganisatie leidde tot een multi-inzetbaarheid van onze mensen en flexibele(re) personeelsplanning. Voordelen voor de organisatie, voor onze Service Operators betekenden het in de eerste instantie verandering.

Stap voor stap

Verandering gaat samen met weerstand. Dat gold ook voor ons. Om onze collega’s bij vragen en problemen te helpen, spraken we met het Planningsteam voor de personeelsplanning een aantal dingen af.

Luisteren, blijven luisteren

We besloten dat – bij binnenkomende vragen of klachten – we altijd eerst luisterden. Wanneer iemand ergens op vastloopt, wil je gehoord worden. Door over de klacht of een probleem in gesprek te gaan, wisten we het vaak minder zwaar te maken. Een probleem wordt immers minder groot wanneer je het deelt.

Scherp blijven op het ‘grote plaatje’

Om de vragen en klachten in perspectief te plaatsen, bleven we een situatieschets geven. Waar staan we nu in de reorganisatie? Waar willen we naartoe? En waarom is dat – ook voor jou – een mooie uitkomst? Door eerst te luisteren en daarna het ‘grotere plaatje’ te schetsen, wilden we de weerstand minimaliseren en stap voor stap richting een gezamenlijke oplossing gaan bij deze groep collega’s.

Op zoek naar een gezamenlijke oplossing

Naast luisteren en de (toekomst)situatie schetsen, vroegen we altijd om mee te denken over de oplossing. Heb je een klacht? Of kom je ergens niet uit? Geen probleem, we luisteren graag. Door degene aan de andere kant van de telefoon mee te laten denken over de oplossing, merkte ik dat ze meer bereid waren om tot een oplossing te komen. En daar zelfs – waar nodig – een extra stap voor zetten.

Voor wat, hoort wat

Doe je wat voor een ander, dan bouw je krediet op en wil een ander ook iets voor jou doen. Dat werkte voor mij ook zo in de reorganisatie en het maken van de personeelsplanning. Veranderingen kwamen er nu eenmaal, in onze aanpak naar de Service Operators kozen we – vanuit het planningsteam – ervoor om alles stap voor stap door te voeren. Niet in één keer met een sloopkogel erdoorheen, maar gelaagd en per persoon zoeken naar oplossingen.

Van weerstand naar samenwerking

Het resultaat van onze inspanningen? Op de korte termijn zagen we de motivatie bij onze Service Operators dalen en het ziekteverzuim toenemen. De werkdruk steeg en wanneer we machines miste, konden we deze niet altijd inhalen.

Na een twee tot drie maanden zagen we de klantenkennis bij onze Operators uitbreiden. Het werktempo nam toe, klachten namen lichtelijk af en we maakten plannen voor de zogeheten ‘probleemregio’s’. Vanuit planning dachten we dit uit samen met de Teamleads en legden het voor bij de betreffende Managers.

Na zes maanden begrepen de Service Operators steeds beter wat het doel was van deze reorganisatie. En welke voordelen het met zich meebracht. De klantkennis nam enorm toe: van twee à drie collega’s die voor een klant werkten, konden we er ineens drie à vier inplannen op diezelfde klant. Met andere woorden, de flexibiliteit in de planning en elkaar (onderling) opvangen nam toe.

Van nieuwe taken naar routine

Doordat de ‘nieuwe taken’ steeds meer routine taken werden, konden we het takenpakket van onze Operators langzaam uitbreiden. De werksnelheid nam toe, we haalden onze ‘gemiste machines’ in en streefden daarmee naar een 100% score op onze HACCP regels. Ontevredenheid kwam af en toe nog voor? en het ziekteverzuim zakte.

Het resultaat

Na één jaar durf ik te zeggen dat we de personeelsplanning van onze Service Operators volledig onder controle hebben. Onze collega’s pasten zich volledig aan naar het nieuwe werkschema. Het ad hoc problemen fixen maakte plaats voor focus op lange termijn doelen. En een hele mooie bijkomstigheid: het gevoel dat we het samen deden groeide. Zo krijgen we op de planning zelfs tips vanuit het veld om routes efficiënter te plannen.